在前不久赫爾辛基舉行的RovioCon大會上，Supercell公司CEO IlkkaPaananen分享了他對自己工作室的看法以及工作室文化的發(fā)展過程。在從業(yè)的前10年里，Paananen曾出任Sumea的CEO，隨后被DigitalChocolate收購。

他的專業(yè)背景是分析學，大學好友們也都是在投行和管理咨詢機構任職，所以Paananen進入游戲行業(yè)算得上是意外，在并入DigitalChocolate之前，他把Sumea團隊擴張到了40人。在隨后的六年里，Paananen打造了一個自上而下的工作體系，由一小部分人提出想法，這個過程需要很多道程序，每個人都是“被控制的”。

管理與創(chuàng)意的矛盾

在Paananen離開的時候，這家公司已經增長到了400人，工作環(huán)境的復雜度大大提高了。盡管努力加入緩沖管理層和制作人讓事情處于可控狀態(tài)，但不久之后他就發(fā)現(xiàn)了這個體系的問題，包括研發(fā)新游戲的審核流程在內。按照此前的做法，高級員工或者團隊需要創(chuàng)造很候的文檔來解釋一款游戲的商業(yè)計劃和案例，包括市場機會、競爭情況、少數(shù)意外情況等等。

這些文檔的目的并不是為了創(chuàng)作一款好游戲，而是讓公司里的所有人支持這個項目，包括從市場營銷主管到銷售再到財務都需要理解才能通過。所以，往往會出現(xiàn)數(shù)月的審核、超長的電話，只為了向其他人說明這個游戲的潛力。

他后來發(fā)現(xiàn)，實際上只有游戲創(chuàng)作者才了解游戲，大多數(shù)的新游戲都不好，但經過了一些努力和調整之后可以變得更好，只是這個過程需要時間。在有人被提拔、有了新團隊和更多管理層之后，這種做法的問題日益嚴重。

相反的公司結構：倒金字塔式管理

過了一段時間之后，Paananen意識到自己的思維方向可能是錯誤的，游戲研發(fā)屬于創(chuàng)意行業(yè)，而不是科學。他補充道，不管你的團隊結構再怎么好、演示或者流程做的再優(yōu)秀，都不一定做得出偉大的游戲。

因此，他決定嘗試以開發(fā)者為主導的團隊模式，把傳統(tǒng)的金字塔模式倒過來，讓管理層打造團隊并且提供支持，而不是干涉他們，這也是Paananen希望在Supercell公司實現(xiàn)的愿望。確切地說，這種做法更像是在公司內部培養(yǎng)不同的獨立初創(chuàng)團隊，有人提到這種方式像是一個個的小細胞之后，Supercell的名字應運而生，也做出了《部落沖突》、《卡通農場》、《海島奇兵》以及《皇室戰(zhàn)爭》四款大作。

Paananen認為小團隊的資源稀缺可以增加他們的創(chuàng)新和專注度，如果一個團隊只有2名程序員，他們就會努力用自己現(xiàn)有的資源做事情，他說，做手游不想主機平臺那樣需要一個百人團隊。

并不適合所有團隊

Paananen知道，Supercell公司的方法實際上也面臨一定的挑戰(zhàn)，并表示這種做法不適合所有公司，也并不一定是業(yè)內最好的做法。他說，這種倒金字塔方式可能比較適合特別愿意主動工作甚至自己希望成為企業(yè)家并組建自己公司的人，這些人不需要老板告訴自己怎么做。雖然小團隊缺乏很多流程和管理可能會帶來偉大的創(chuàng)新，但它同樣會造成壓力。

由于Supercell的小團隊策略，所以并不是很多游戲都會獲得批準，因為該公司對游戲質量的標準比較高，他承認，可能有很多人加入Supercell多年，但他們的游戲從來沒有發(fā)布過。此前，Paananen曾提到過一款被取消的游戲《SmashLand》，他認為該游戲可以進入收入榜Top25，但最終沒有達到團隊內部的預期。

Paananen說，游戲公司的結構是不斷變化的，Supercell這家公司應該會存在很多年甚至幾十年，游戲研發(fā)的過程也很可能需要不斷進化。